在新加坡經濟騰飛歷程中，國有企業(yè)作出了極其重要的貢獻。新加坡國有企業(yè)不但在國民經濟中占有很大比重，而且企業(yè)經營管理效率非常高。尤其是作為三大國家資產投資主體的淡馬錫控股公司，在政企關系制度設計、解決政府監(jiān)督管缺位、激發(fā)經營者積極性、提高經營者素質等方面，堪稱全球國有資本運營管理典范。
　　三大機構“合伙打理”保證國有資產長期優(yōu)質回報
　　新加坡的國家資產由三大投資主體管理，即新加坡金融管理局(金管局)、新加坡政府投資公司(G IC )以及淡馬錫公司打理。投資主體資金來源不同，投資風險也分為無風險、中風險和高風險，形成國有資產保值增值的有效投資配置。為保證長期投資回報，這些資產都在嚴格商業(yè)化操作的基礎上進行專業(yè)投資。
　　金管局屬于新加坡法定機構，管理新加坡的官方外匯儲備。作為新加坡的中央銀行，金管局的投資是三大投資主體中最為保守的，主要投資在流動性較強的金融市場工具，例如各國國債等。扣除通脹因素，金管局投資的策略就是為了保本，主要起穩(wěn)定作用，高盈利并不是金管局的責任。
　　新加坡政府投資公司成立于1981年，官方表述公司管理的資產額超過1000億美元，投資范圍輻射40多個國家。G IC給自己定位為受“客戶”政府之托管理政府資產的“基金經理”，G IC屬于政府擁有，并管理新加坡的資產儲備。
　　三大投資主體中，淡馬錫控股公司肩負的主要職責是管理新加坡的國有企業(yè)，即被稱為與政府有聯系的“政聯企業(yè)”。淡馬錫掌控了包括新加坡電信、航空、地鐵、電力等幾乎所有新加坡最重要的大企業(yè)，新加坡財政部對其擁有100%股權。淡馬錫管理的資產來自于政府早期的注資，完全通過自身運作投資、盈利，向“股東”政府提供回報。因此，淡馬錫是三大主體中包袱最小、投資風險最高、投資回報率最高的公司。在上一財年，新加坡政府從包括淡馬錫和G IC所獲得凈投資回報貢獻達76.5億新元，為政府帶來約15%的額外財政收入。
　　新加坡國立大學李光耀公共政策學院副教授顧清揚認為，新加坡的國有資產管理模式是整個國家資產由三大機構負責打理，分別為無風險、中風險、高風險，這個配置設置得非常好，對許多國家有良好借鑒意義。
　　董事會充當“防火墻”避免政府干預企業(yè)正常經營
　　據了解，淡馬錫控股最初的投資組合總值僅為3 .54億新元，而在上一財年末，淡馬錫的投資組合總值達到2150億新元，自成立以來的股東總回報率達到16%，管理經驗被譽為全球國有資本運營的典范。
　　對于企業(yè)的監(jiān)管，新加坡以《公司法》為唯一法源。淡馬錫本身及其下屬的政聯企業(yè)完全遵循私人企業(yè)《公司法》的主要原則進行管理，實現所有權和經營權的分離。其中，淡馬錫董事會充當政府和管理層的“防火墻”，降低政府在淡馬錫投資活動中的影響，淡馬錫對政聯企業(yè)的監(jiān)管也定位為私人企業(yè)的“普通股東”，按照市場化運作模式，淡馬錫本身不參與政聯企業(yè)的決策和運營。
　　淡馬錫董事會人員的任免雖由財政部長牽頭、各政府部長及專家組成的董事會任命委員會提名，但必須經總統(tǒng)同意后才能任免，這在歷屆政府與總統(tǒng)之間安排了制衡機制，可以防止各屆政府濫用職權。一旦政府亂發(fā)指令，淡馬錫控股董事會有權駁回政府指令，只要總統(tǒng)支持淡馬錫管理層的舉措，政府無法免掉現有的董事會成員及管理層。
　　淡馬錫董事會成員一直維持在10名，大部分都是非執(zhí)行董事，甚至是獨立董事，在公司里沒有股權，且都是來自于獨立私營企業(yè)的商界領袖。
　　淡馬錫的管理層如何運作完全在董事會指導之下，不受政府影響，企業(yè)本身有完全自主的決策權。管理層則依賴職業(yè)經理人的專業(yè)投資實現股東長期利益最大化，實現國有資本保值增值。而財政部代表政府作為淡馬錫的唯一大股東，近幾年的慣例一直是只派出一名股東董事在其董事會中。
　　顧清揚說，董事會相當于“防火墻”的作用，切斷了政府與管理層之間的關系，這樣就不會產生政企不分的問題。政府對淡馬錫的影響主要表現在兩個方面：一方面派出股東董事，通過參與董事會的方式知曉企業(yè)運作情況并參加董事會決策和方針制定；另一方面，淡馬錫和財政部之間也建立協(xié)約機制，讓政府能夠及時了解公司績效，并及時通告政府買賣資產計劃。
　　新加坡國立大學李光耀公共政策學院亞洲競爭力研究所所長陳企業(yè)介紹說，淡馬錫董事會下轄執(zhí)行委員會、審計委員會和領袖培育與薪酬委員會，主席皆由一名獨立于管理層的非執(zhí)行董事擔任，這種權責明確的公司管理模式，使得管理層的運營更為專業(yè)化，能夠在更加獨立的環(huán)境下做出投資交易決定。
　　對政聯企業(yè)保持“一臂之距”以激勵代替保護和救助
　　新加坡政聯企業(yè)最初一部分演變于建國初期英軍撤離時留下的企業(yè)，另一部分則來自于政府為了經濟建設需要發(fā)展起來的一些國有企業(yè)。他們是在《公司法》下注冊的企業(yè)，完全按照私營企業(yè)的模式運營，與一般國有企業(yè)負有多重目標、多重任務不同，新加坡政聯企業(yè)的唯一目的就是盈利。
　　淡馬錫控股的重要功能之一就是管理政聯企業(yè)。淡馬錫作為公司的股東，在這些政聯公司中推行與其自身管理類似的公司治理制度，提倡董事會獨立于管理層，獨立董事比較多，執(zhí)行董事跟董事會盡量分離，淡馬錫本身不參與這些公司的商業(yè)決策或運營。
　　顧清揚介紹說，新加坡上市公司公司治理最好的10個企業(yè)中，政聯企業(yè)占比約七成。淡馬錫對于政聯企業(yè)的監(jiān)管，解決了世界上國有企業(yè)運營管理的兩大通?。夯蚴墙洕б娌桓?，或是借助壟斷獲得較高利潤但是公司治理不好。
　　顧清揚認為，淡馬錫放手讓政聯企業(yè)的商界精英掌舵，能夠完全施展這些專業(yè)人士的活力，而當公司出問題的時，能夠適時問責，這是淡馬錫管理政聯企業(yè)的秘訣所在。新加坡國立大學李光耀政策研究院教授陳抗認為，新加坡政聯企業(yè)實行董事會與管理層的分離，公司治理更多依賴不占股權的獨立董事，這種治理方式的效果在美國等其他國家并不十分有效，而在新加坡卻很成功，這很大程度上歸功于新加坡法制意識、誠信社會所營造的整體大環(huán)境。
　　新加坡對政聯企業(yè)并沒有特殊的優(yōu)惠或保護政策，并對其有明確的盈利要求和考核指標，一旦政聯企業(yè)不能贏利，或盈利能力變差，政府就會果斷將其賣掉，這種明確的態(tài)度和果斷的做法使新加坡政聯企業(yè)的盈利動機很強。此外，新加坡對政聯企業(yè)建立了嚴格的退出機制，激勵這些企業(yè)在市場競爭中取得較高收益，也允許其破產，與一些國家保護國有企業(yè)的操作是不一樣，新加坡政府對絕不會拿財政的錢救政聯企業(yè)。
　　淡馬錫模式“與時俱進”始終堅持國家利益至上
　　一切經營行為和模式選擇以國家利益為導向，這是淡馬錫國有資產運營管理的核心思想。淡馬錫及其相關的政聯企業(yè)在不同時代背景下，對新加坡國民經濟的發(fā)展和產業(yè)轉型升級發(fā)揮著截然不同的作用。1985年以前，新加坡大型工業(yè)項目發(fā)展需要大量資金，金融、航運、航空等行業(yè)中小企業(yè)無力支撐，市場出現失靈，淡馬錫便主動迎合國家產業(yè)發(fā)展和經濟轉型的需要提供資金。
　　1985年，隨著新加坡大批工業(yè)項目完成和產業(yè)成功升級，淡馬錫逐步從旗下的政聯企業(yè)完成第一次戰(zhàn)略撤資，把占據的一些領域退讓給了私人資本和外國資本，促進私營企業(yè)的發(fā)展。到2002年，新加坡的市場已經基本成熟，私人資本已經積累了足夠的體量和能力，淡馬錫作為彌補市場失靈的作用已經不是很明顯了，因此淡馬錫完成了從新加坡市場的“戰(zhàn)略撤資”，開始將累積的資本投資到海外，將國內的地盤更多讓位給私人企業(yè)。目前，淡馬錫在新加坡的資本僅占總資本的30%，剩余70%皆投資到海外，中國、澳大利亞、新西蘭以及北美、歐洲都是它的重點投資市場。
　　受訪專家認為，國有企業(yè)的行為必須以國家的經濟利益最大化為原則，而不是國有企業(yè)本身的利益最大化。當市場失靈時國有企業(yè)要毫不含糊的進入私人企業(yè)難以進入的市場，當市場完善時，也要毫不含糊地退出。淡馬錫正是以國家利益最大化為原則，完成了兩次所謂的“國退民進”，同時也實現了國有資產的增值。淡馬錫模式本身就具有動態(tài)性，各國的情況也可能大相徑庭，應深入了解背后運作的機理和原則，借鑒其公司治理模式的精髓，而不是照抄照搬其國有資本“進”或“退”的做法。
　　此外，淡馬錫還以更加開明開放的思維和全球化的視角進行經營管理。例如，淡馬錫聘請原世界銀行行長羅伯特？佐利克擔任董事會成員，董事會中擁有為數較多的國際知名權威人士，這給公司治理以專業(yè)化的保障，一旦發(fā)現公司管理層有違規(guī)操作，他們必然會及時指出，因為相對于報酬，他們的社會地位和國際地位更值得重視。
　　淡馬錫非常重視從國際經理人市場招聘人才，薪酬標準也完全跟國際市場接軌，這使公司能不斷獲得世界一流的管理團隊和經營人才。同時，經營結果與個人收入掛鉤，提高了國有企業(yè)經營者的積極性。
　　淡馬錫投資的競爭性行業(yè)企業(yè)很多情況下并不謀求控股地位，而是搭私人股東們的“便車”，借助私人股東的監(jiān)督積極性和監(jiān)督機制，來降低投資風險，并避免國家不正當干預，這也是淡馬錫獨到的運營方法之一。
　　（本文章摘自4月22日《經濟參考報》）