中國(guó)電力建設(shè)集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)范集湘近日在談到央企“走出去”如何參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)時(shí)說(shuō)，當(dāng)前，中央企業(yè)“走出去”處于初級(jí)階段。只有主動(dòng)與現(xiàn)行國(guó)際規(guī)則對(duì)接，全面融入國(guó)際，盡最大努力促成自身的國(guó)際化，才可能走得穩(wěn)、走得好。
　　中國(guó)電力建設(shè)集團(tuán)有限公司是國(guó)際經(jīng)營(yíng)程度相對(duì)較高的中央企業(yè)之一，2011年國(guó)際業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)、新簽合同、合同存量分別占到集團(tuán)總量的28%、58%、34%和55%，目前在62個(gè)國(guó)家有近400個(gè)項(xiàng)目。
　　范集湘說(shuō)，全球化思維、國(guó)際化視野，是提升國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理能力的戰(zhàn)略性前提。經(jīng)濟(jì)全球化是必然趨勢(shì)，中國(guó)央企“走出去”參與國(guó)際分工與合作已成為不可逆轉(zhuǎn)的歷史潮流。中央企業(yè)必須要有全球化戰(zhàn)略思維和國(guó)際化視野，無(wú)論是戰(zhàn)略安排還是工作部署，都需要強(qiáng)化國(guó)際意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)，面向兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源去考量、謀劃。要緊密結(jié)合國(guó)家戰(zhàn)略，圍繞國(guó)資委“一五三”總體思路，制定明確的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，加強(qiáng)集團(tuán)一體化管控，強(qiáng)力推進(jìn)實(shí)施。要堅(jiān)持質(zhì)量效益，把控重大風(fēng)險(xiǎn)，致力做強(qiáng)做優(yōu)，敢于與國(guó)際先進(jìn)爭(zhēng)鋒，勇于爭(zhēng)創(chuàng)世界一流。戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略引領(lǐng)十分關(guān)鍵，中國(guó)電建集團(tuán)所屬水電股份公司“十一五”期間堅(jiān)定不移地集團(tuán)一體化實(shí)施國(guó)際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)踐證明是有效的。
　　就現(xiàn)階段建筑類(lèi)中央企業(yè)提升國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理能力而言，范集湘有幾點(diǎn)建議。
　　第一，著力國(guó)際化人才的優(yōu)先培養(yǎng)使用，是提升國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理能力的必要條件。國(guó)際經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性、挑戰(zhàn)性、不確定性遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)同類(lèi)項(xiàng)目，一定要配置最強(qiáng)的“部隊(duì)”去打最難的仗。在領(lǐng)導(dǎo)力量、人才資源、激勵(lì)政策、考核獎(jiǎng)懲上都要適應(yīng)國(guó)際經(jīng)營(yíng)特性，優(yōu)先配置，優(yōu)先創(chuàng)新，優(yōu)先變革。同時(shí)要敢于打破常規(guī)，探索“一司兩制”、“一企兩制”的人才配置模式，構(gòu)建能夠有效吸引國(guó)際高端人才、緊缺人才的政策高地，匯聚全球人才為我所用，從局部國(guó)際化向全面國(guó)際化拓展，以最快速度彌補(bǔ)短板，避免重復(fù)交不必要的學(xué)費(fèi)?，F(xiàn)階段建筑類(lèi)中央企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)的“五支隊(duì)伍”，即：國(guó)際化的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍、專(zhuān)業(yè)總工隊(duì)伍、部門(mén)經(jīng)理隊(duì)伍、專(zhuān)業(yè)主管隊(duì)伍、高技能人才隊(duì)伍系統(tǒng)性短缺，是嚴(yán)重制約國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理能力的短板，是引發(fā)諸多問(wèn)題的瓶頸，必須優(yōu)先加以解決。
　　第二，主動(dòng)適應(yīng)，系統(tǒng)對(duì)接，是提升國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理能力的重要抓手。當(dāng)前，建筑類(lèi)中央企業(yè)仍處在“走出去”的初級(jí)階段。這一階段的海外市場(chǎng)，遵循的是西方國(guó)家長(zhǎng)期主導(dǎo)下的慣例和規(guī)則，對(duì)我們后入者來(lái)講，沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之分，只有適應(yīng)與否的問(wèn)題。不少企業(yè)以國(guó)內(nèi)固有的思維、習(xí)慣、標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)展國(guó)際業(yè)務(wù)，碰壁、交學(xué)費(fèi)是必然的。中國(guó)電建集團(tuán)的實(shí)踐證明，在這一階段，我們首先要主動(dòng)改變自己，“削足適履”式地與現(xiàn)行國(guó)際規(guī)則對(duì)接，全面融入國(guó)際，盡最大努力促成自身的國(guó)際化，才可能走得穩(wěn)、走得好。待自身國(guó)際化達(dá)到一定程度后，我們要堅(jiān)定信心，堅(jiān)韌不拔，兼容并蓄，將國(guó)內(nèi)先進(jìn)的理念、標(biāo)準(zhǔn)推向國(guó)際，占領(lǐng)行業(yè)制高點(diǎn)，爭(zhēng)奪主動(dòng)權(quán)，最終實(shí)現(xiàn)國(guó)際經(jīng)營(yíng)部分“中國(guó)化”。
　　第三，“標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程序化、專(zhuān)業(yè)化”，是提升國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理能力的突破口。與國(guó)際同行相比，建筑類(lèi)中央企業(yè)在管理上最大的短板就在這“四化”上，也是經(jīng)過(guò)努力能夠較快取得管理提升實(shí)效的突破口。其中標(biāo)準(zhǔn)化是其他“三化”的基礎(chǔ)，簡(jiǎn)單地講，就是把國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)及國(guó)際經(jīng)營(yíng)中的成功做法和經(jīng)驗(yàn)提煉為管理標(biāo)準(zhǔn)，并在較大范圍內(nèi)推行，從而達(dá)到常態(tài)管理行為標(biāo)準(zhǔn)化、管理過(guò)程程序化、模糊問(wèn)題具體化、成功方法集成化、失敗教訓(xùn)不重復(fù)的目的，實(shí)現(xiàn)最佳效益目標(biāo)。
　　第四，創(chuàng)新體制機(jī)制，升級(jí)商業(yè)模式，是提升國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理能力的助推器。一是推行“大集團(tuán)、大國(guó)際、大品牌、一體化”的運(yùn)營(yíng)模式。如“四位一體化”的模式，即：“集團(tuán)公司+海外事業(yè)部/經(jīng)營(yíng)平臺(tái)公司/區(qū)域總部+各子公司+項(xiàng)目部”上下聯(lián)動(dòng)，形成目標(biāo)一致、分工清晰、職責(zé)明確、高效協(xié)同的共同體，以達(dá)到聚集團(tuán)之力參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、提高資源運(yùn)營(yíng)效率、提升抗御重大風(fēng)險(xiǎn)能力的目的。二是加大與互補(bǔ)性強(qiáng)、合作空間大的中央企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)、國(guó)際知名企業(yè)、所在國(guó)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的合作力度，整合資源，經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，相互促進(jìn)，共同發(fā)展。三是向產(chǎn)業(yè)鏈中高端環(huán)節(jié)、高附加值服務(wù)升級(jí)。四是強(qiáng)化區(qū)域總部建設(shè)，管理重心下移，日常業(yè)務(wù)前移，經(jīng)營(yíng)決策和重大風(fēng)險(xiǎn)控制上移，積極穩(wěn)健地推進(jìn)國(guó)際經(jīng)營(yíng)的本土化，成為當(dāng)?shù)貒?guó)不可或缺的重要建設(shè)力量。